Dünyayı etkisi altına alan koronavirüs, global düzeyde hepimize adeta meydan okuyor. İşletmeler faaliyetlerine devam ettikleri sürece pek çok krizle karşı karşıya gelmektedir. Tüm işletmeler varlıkları süresince mutlaka krizle karşılaşmışlardır. Bazı işletmeler kriz sonunda kazanırken, bazıları ise kaybetmektedir. Fakat bu kez durum biraz farklı, fazlaca aniden oluşan bir kriz söz konusu…Kriz olgusu normalde nispeten daha önceden kestirilebilir diye bilinirken, bu kez tüm dünyada ve aniden gelişti. Tabii tüm ezberlerimizi de bozdu. Bu yüzden içinde bulunduğumuz durumu akut kriz olarak tanımlamak doğru olacaktır. Herkesi eş zamanlı olarak, aynı sebepten etkiledi. Belki de daha önce hiç yaşanılmayan, en azından bizim neslimizin hiç karşılaşmadığı türden bir kriz. Her türlü krize hazırlıklı olmak imkansızdır. Şu andaki durum da bunu doğruluyor.
Günümüzde organizasyonlar dinamik ve dış çevreyle etkileşim halinde olunan bir ortamda faaliyetlerine devam etmektedirler. Çevresel dinamiklerse çok değişken. Dış çevre faktörü kaynaklı, yani organizasyonun dışında kalan, kontrol edilemeyen, kontrol alanının dışındaki çevrede kriz oluştu. Beraberinde de belirsizlikleri getirdi. Zaten kriz dönemlerinin en önemli özelliği belirsiz olmasıdır. Belirsizlik arttıkça çözüm bulmak da aynı derecede zor olmaktadır. Hızlı değişimler risklere, belirsizliklere, tehlikelere, karmaşık durumlara sürüklemektedir. Kısaca, belirsizlik ve karmaşalarla dolu bir dönem kapımızda. Belirsizliği yönetmek yerine, şikayet edilirse başarısızlığın kapımızı çalması an meselesi.
Aynı zamanda değişim dönemindeyiz. Tehlikeli ve önden sezilemeyen, öngörülemeyen durumlar organizasyonları plansız biçimde değişime itmektedir.
Değişim dönemleri de çokça belirsizlik ve güvensizlik ortamı yaratmaktadır. Sancılı bir süreç. Öncelikle durum kabullenilmeli ve hem bireyler hem de işletmeler için yaşamımızın bir parçası olduğu kesinlikle unutulmamalıdır.
Organizasyonel değişim, organizasyonun içinde bulunduğu şartlara ve imkanlarına göre amaçları belirlemelidir. Bir başka deyişle, önceki yazımda da bahsettiğim durum ve koşullara bağlı olarak değişen durumsallık yaklaşımı doğrultusunda olmalıdır. Organizasyonel değişimin amaçları, en başta tabii ki işletmenin devamlılığını sağlamak, iç ve dış çevreye uyum, etkinlik, verimlilik, motivasyon ve iletişim arttırmaktır.
Krizler, işletmelerin faaliyetlerini engelleyen, bozan, yıkıcı olaylardır. Aynı zamanda önlem alınması, acil olarak cevaplanması gereken durumlardır. Önceden sezilemeyen, işletmeyi tehdit eden, personel üzerinde baskı ve stres yaratan, tedbir gerektiren, olağandışı, hassas, kritik, baskı ve stres yaratan bir durumdur. En kısa tanımıyla, “İşletmenin sürekliliğini tehdit eden olay”dır. Organizasyonun amaç ve varlığını tehdit edici bir unsurdur. Bunun yanı sıra pozitif olarak, bireylere öğrenme ve yeni değişim fırsatlarını da beraberinde getirmektedir.
Çince’de kriz kelimesi, tehdit ve fırsat olmak üzere iki ayrı sembolle yazılmaktadır. Sözcük “Wei-ji” olarak söylenerek, iki ayrı sembolle anlatılıyor. Yani kriz kelimesi Çince’de hem pozitif hem de negatif anlam barındırıyor. Doğrusu virüsün de ilk olarak Çin’de başlaması ve kelimenin Çince kullanımındaki karşılığı da manidar geldi bana…
Kriz döneminin üç evresinden bahsedecek olursak; ilk olarak şok evresi, her şeyin alt üst olduğu, düzenin bozulduğu, belirsizliğin hakim olduğu evredir. İkinci evre, uyum süreci evresidir. Bu evre, krizin soğumaya başladığı, önlemlerin alınmaya başlandığı evredir. Ve son olarak üçüncü evre, değişim ihtiyacının olduğu, sonunda felaket mi fırsat mı geleceğinin habercisi sükunet evresidir. Toplum ve işletmeler olarak, şok evresini geride bırakıp, uyum sürecine geçtiğimizi düşünüyorum. Sükunet evresine de geçeceğimize inanıyorum.
Krize yanıt yöntemleri; proaktif (öngörülü), reaktif ve enteraktif yöntemlerdir.
Proaktif yöntem, önleyici ve öngörülü planlardan oluşmaktadır. Kriz oluşmadan önce önlem almaktır. Reaktif yöntem, yani pasif kriz yönteminde kriz ortaya çıktıktan sonra yapılacaklara odaklanılmaktadır. Hasarı sınırlamaya ve zararı minimuma indirmeye yönelik bir yöntemdir. Kriz oluştuktan sonraki faaliyetleri kapsamaktadır. Enteraktif yöntemde ise, organizasyonun stratejik öncelikleri, paydaşlarının tercihleri, iyi bir kriz planlamasının olması, insan faktörünün önemi ve kriz liderinin davranış şekli başarıyı belirleyen faktörlerdir. Normal koşullarda öngörülü olmak tercih edilen yöntemdir. Ancak burada söz konusu olan dünyayı saran ve hızla yayılan bir virüs. Dolayısıyla öngörülü olabilmek çok mümkün olamazdı. Kriz sonrası yani reaktif yaklaşımın yaygın olduğunu söylemek doğru olacaktır.
Stratejik yönetim alanına giren kriz yönetimi, sürekli, krizin kendisi gibi zor ve karmaşık bir süreç ve durumdur. Bu süreçte iletişimi doğru kurmak önemlidir. Krizin türüne bakılmaksızın geçerli olan kriz yönetim süreci, kriz sinyallerinin saptanması, krize hazırlık ve önleme, krizin yarattığı zararın sınırlandırılması, kısa dönemde kontrol, uzun dönemde problem çözme, iyileşme normale dönüş ve öğrenme, değerlendirme aşamalarından oluşmaktadır. Kuşkusuz etkili bir kriz yönetimi detaylı bir planlama gerektirmektedir. Kriz yönetiminde önemli olan, krizden kaçmak ya da krizi çözmek değil, krizi önlemek ve bunu başarıya dönüştürmektir.
Kriz dönemlerinde güçlü lidere daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Diğer dönemlere nazaran bu dönemde liderlerden beklentiler artmaktadır. Bu aşamada, organizasyonun yeniden canlanması, normale dönmesinde lider önemli rol oynamaktadır.
Lider her dönemde güven yaratan kişidir. Kriz dönemlerinde liderlerin her zaman olduğundan daha fazla açık ve dürüst iletişim kurması, akılcı ve aynı zamanda da hızlı karar alabilmesi gerekmektedir. Bu da tabii bütünün çıkarlarını göz önünde bulundurarak, cesur hamle yapabilme becerisine sahip olmasıyla mümkün olacaktır. Sözleri ve davranışları arasında tutarlılığı önemli olmaktadır. Aynı zamanda organizasyonda bilinç oluşturmalıdır. Çevik ve pratik olmalıdır.
Yine yöneticinin liderliği, bilgi, beceri ve deneyimine de en çok kriz döneminde ihtiyaç duyulmaktadır. Krizin başarıyla yönetilmesi bakımından öncü olması önemli olmaktadır.
Gelelim kriz dönemlerinin kahramanlarına…Modern liderlik yaklaşımlarından biri olan karizmatik liderlik türü. Krizle baş etmeye çalışan ve çabalayan lider türüdür. Karizmatik lider, daha çok kriz dönemlerinde ortaya çıkan, ihtiyacımız olan kurtarıcı nitelikte, güçlü kişilerdir. Kişilik özellikleri olarak vizyon sahibi, organizasyonların geleceğini tasarlayabilen, yeni ufuklar çizebilen, uzağı görebilen, kendine güvenen ve çevreye duyarlı, ikna etme ve çalışanları motive etme konusunda başarılı, özgüvenli, cesur, izleyicileri yani takipçilerinde hayranlık uyandırabilen liderdir. Alışılmışın dışında davranabilen, rutinlerinden, konfor alanından kontrollü olarak çıkabilen liderlerdir. Zaman kısıtını da göz önünde bulunduracak olursak, verilen cevap olabildiğince hızlı olmalıdır. Liderin öncelikli amacı, zararın önlenmesi, çalışanların güveninin sağlanmasıdır. Çalışanları örgütsel değişimi kabullenmeleri için motive ederler, bir yandan da güven ve saygı ortamı oluştururlar. Doğru ve güvenilir bilgi paylaşımıyla, sakinliğini koruyarak, kurumda kriz ekibinin oluşturulması gerekmektedir. Bu noktada, çalışanların da kriz konusunda eğitilmeleri de sağlanmalıdır. Krize dair bilginin verilmesi kadar, krizden ders çıkarmak ve krizi fırsata çevirmek de önemlidir. Bundan sonraki olabilecek krizlere yönelik rota belirlenmelidir. İçinde bulunduğumuz virüs krizinde de mutasyona uğrayabilecek bir virüsle karşı karşıya olduğumuzu hepimiz biliyoruz. Olası diğer virüs dalgalarına karşı proaktif yani önleyici yöntemler için şimdiden bir yol haritası çizilmelidir.
Son olarak, gerek işletmeler gerek bireyler için kabuklarımızdan çıkarak düşünmek zorunda olduğumuz bir dönem. Her zaman oluşabilecek belirsiz durumlar ve ani değişimlere hazırlıklı olmalıyız. Önemli olan doğru planlamayla çözüm üretebilmektir. Her zaman en kötü senaryoya hazırlıklı olarak hareket etmek, belki de kurtarıcımız olacaktır.
Her krizin öğretici bir yönünün de olduğu unutulmamalıdır. Gerekli dersin alınması, yapılan yanlışların tekrar edilmemesi, daha etkili alınabilecek önlemlerin üzerinde durmakta fayda var. Bir taraftan çevre dinamiklerinin gerisinde de kalmamak gerek tabii ki. Minimum maliyet ve kayıpla bu dönemin üstesinden gelmek dileğiyle…
